3 Stappen naar een meer 'voorspelbare' organisatie

3 Stappen naar een meer 'voorspelbare' organisatie
Voorspellen omzet is een proces dat verkoopteams decennia lang hebben gebruikt om bedrijfsleiders te helpen beter geïnformeerde beslissingen te nemen over de toekomst. Dus waarom zou u deze gewoonte niet uitbreiden naar de rest van de organisatie? Door alle medewerkers te vragen hun eigen prestaties te voorspellen op basis van de doelstellingen en statistieken die van cruciaal belang zijn voor hun werk, hebben CEO's en leiders een kristallen bol van aard.

Voorspellen omzet is een proces dat verkoopteams decennia lang hebben gebruikt om bedrijfsleiders te helpen beter geïnformeerde beslissingen te nemen over de toekomst. Dus waarom zou u deze gewoonte niet uitbreiden naar de rest van de organisatie? Door alle medewerkers te vragen hun eigen prestaties te voorspellen op basis van de doelstellingen en statistieken die van cruciaal belang zijn voor hun werk, hebben CEO's en leiders een kristallen bol van aard.

Gerelateerd: voorspellen van zakelijk succes via de lens van het product en het merk

En een voordeel dat enorm is, stelt hen in staat om met vertrouwen verder te gaan, strategische koerscorrecties aan te brengen en slagvaardiger en effectiever te reageren wanneer zich problemen voordoen.

Dit zijn drie stappen die CEO's kunnen nemen om de voorspellende kracht van hun teams te vergroten:

1. Begin met driemaandelijkse doelen.

Voordat werknemers hun prestaties kunnen voorspellen, moeten doelen worden gesteld. Deze procedure begint met een reeks bedrijfsdoelen ontwikkeld door de CEO. Het leiderschapsteam stelt vervolgens zijn eigen ondersteunende doelen, en de procedure zet de organisatieladder voort totdat werknemers een klein handjevol doelstellingen hebben die ze naar verwachting in het kwartaal zullen ontmoeten. Deze bekende trapsgewijze structuur zorgt voor afstemming en focus voor alle werknemers, waardoor ze weten niet alleen waaraan ze moeten werken, maar ook hoe ze de doelstellingen van het bedrijf ondersteunen. <2> Verzamel elke week voorspellend inzicht in deze doelen.

De kwartaaldoelen van de werknemer zijn in wezen de eerste prognose van de prestaties. De werknemer zegt, & ldquo; Dit zijn de doelen die naar mijn mening een bijdrage kunnen leveren aan het bredere succes van het bedrijf. & Rdquo;

Met die eerste prognose is het tijd voor de tweede stap: de werknemer moet de prognose elke week bijwerken , waarin staat hoe waarschijnlijk het is dat hij of zij het doel binnen het kwartaal behaalt. Medewerkers vragen om kwaliteitspercepties is ook belangrijk. De leden van het softwareontwikkelingsteam kunnen bijvoorbeeld geloven dat ze het nieuwe product binnen het kwartaal kunnen afmaken, maar misschien geloven ze niet dat de kwaliteit van het product klopt. Dit is kritieke informatie die het leiderschapsteam meteen nodig heeft, niet aan het einde van het kwartaal als er niets aan kan worden gedaan. Deze & ldquo; kanarie in een kolenmijn & rdquo; effect is uiterst waardevol. Daarom is de wekelijkse cadans van voorspelling van vitaal belang, omdat de nauwkeurigheid van een voorspelling snel kan afnemen op basis van onverwachte factoren. Geen enkel plan overleeft het eerste contact met de vijand, zoals de Pruisische generaal Helmuth von Moltke zei. Of zoals Mike Tyson het formuleerde: iedereen heeft een plan totdat ze in de mond worden geslagen. & Rdquo;

Gerelateerd: zakelijke voorspellingen voor het opstarten zijn geen Black Magic, maar Smart Business

3. Herziening van werknemersvoorspellingen wekelijks.

CEO's en managementteams moeten de prognoses van werknemers elke week bekijken (bij voorkeur met open opmerkingen). Idealiter hebben ze een platform dat wekelijkse waarschijnlijkheids- en kwaliteitsclassificaties vastlegt en cumuleert. Dit moet leiders in staat stellen om snel doelen te ontdekken die mogelijk in gevaar zijn en om in te grijpen om hen op het juiste spoor te houden.

Het implementeren van een dergelijk systeem vereist sterk leiderschap van de CEO en een gevestigde cultuur van vertrouwen. Medewerkers moeten er zeker van zijn dat ze elke week melden dat ze daadwerkelijk specifieke taken uitvoeren en de kwaliteit daarvan. En ze zouden zich op hun gemak moeten voelen door publiekelijk te erkennen wanneer hun prognoses ver afgelegen blijken te zijn.

Het uitbreiden van prognoses buiten de verkoop tot alle bedrijfsfuncties omvat de toekomst. CEO's en leiders die het omarmen, zullen veel succesvoller zijn.

Gerelateerd: verkoopprognoses - door vertegenwoordigers, ten minste - Is dood